MAKALAH
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
KINERJA
Abdul Goffar, S.Pd.I, M.Pd.I
HUSNUL KHOTIMAH
NUR AINI
SITI KHOLILAH
AYU APRILIANA
STAI AT – TAQWA BONDOWOSO
TAHUN AJARAN 2017/2018
KATA PENGANTAR
Puji syukur
kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmatnya sehingga makalah ini dapat
tersusun hingga selesai. Dan tidak lupa kami banyak terima kasih kepada pihak
yang banyak membantu dalam menyelesaikan makalah ini. Semoga makalah ini
dapat bermanfaat dan senantiasa menjadi sahabat dalam belajar untuk meraih
prestasi yang gemilang. Kritik dan saran dari dosen pengampu mata kuliah dan
juga teman-teman sangat kami harapkan untuk perbaikan dan penyempurnaan dalam
belajar pada masa mendatang.
Bondowoso,
15 Mei
2018
Penyusun
DAFTAR
ISI
JUDUL
KATA PENGANTAR ............................................................................... i
DAFTAR ISI .............................................................................................. ii
BAB I PENDAHULUAN ......................................................................... 1
A.
Latar Belakang................................................................................. 1
B.
Rumusan Masalah ........................................................................... 1
C.
Tujuan Masalah ............................................................................... 2
BAB II PEMBAHASAN ........................................................................... 3
A.
Berapa Pendapat tentang Kinerja ................................................... 3
B.
Pengertian Kinerja dan Manajemen Kinerja ................................... 3
C.
Penilaian Kinerja ............................................................................. 4
BAB III PENUTUP ................................................................................... 19
A.
Kesimpulan ..................................................................................... 19
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................ 20
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Produktivitas
kerja/kinerja telah menjadi pusat perhatian dari berbagai kalangan baik
pemerintahan maupun perusahaan atau organisasi secara umum. Perhatian yang
begitu besar terhadap produktivitas/kinerja dapat dipahami karena menyangkut
efisiensi dan efektivitas penggunaan sumber daya manusia dalam mencapai tujuan yang
telah ditetapkan oleh suatu organisasi. Dari berbagai sistem yang dapat
mempengaruhi produktivitas sumber daya manusia adalah sistem manajemen kinerja
dan pengembangan karir.
Sistem
manajemen kinerja pada dasarnya adalah apa yang secara umum sering disebut
dengan penilaian prestasi kerja. Pengertian manajemen kinerja dimulai sejak
tahap perencanaan prestasi dengan menetapkan apa atau yang bagaimana yang harus
dicapai, dan kegiatan apa saja yang harus dilakukan untuk dicapainya, dan
akhirnya evaluasi prestasi itu sendiri. Sistem manajemen kinerja sendiri
memiliki beberapa fokus yang dapat
dinilai, yaitu penilaian yang berfokus pada individu karyawan, penilaian yang
berfokus pada proses melakukan pekerjaan, dan penilaian yang berfokus pada
hasil atau output.
Disamping
sistem manajemen kinerja, sistem lain yang diharapkan dapat mempengaruhi
produktivitas/kerja karyawan adalah sistem pengembangan karir. Sistem
pengembangan karir yang baik akan dapat memberikan motivasi yang tinggi kepada
karyawan, dimana karyawan yang kinerjanya
baik akan mendapatkan karir yang baik demikian sebaliknya sehingga
karyawan terpacu untuk meningkatkan produktivitas/kinerja.
B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana Pendapat tentang Kinerja?
2. Apa Pengertian
Kinerja dan Manajemen Kinerja?
3. Bagaimana Penilaian tentang Kinerja?
C. Tujuan Masalah
1. Untuk mengetahui Pendapat tentang Kinerja
2. Untuk mengetahui Pengertian Kinerja dan Manajemen Kinerja
3. Untuk mengetahui Penilaian Kenerja
BAB II
PEMBAHASAN
A.
Beberapa Pendapat tentang Kinerja
Menurut
Seymour dalam Swasto, kinerja
merupakan tindakan-tindakan atau pelaksaaan yang dapat diukur. Sedangkan Stoner, mendifinisikan kinerja
sebagai kuantitas dan kualitas pekerjaan yang dihasilkan oleh individu,
kelompok atau organisasi.[1]
Definisi
diatas menunjukkan hasil-hasil prilaku yang dinilai dengan kriteria atau
standart mutu. Ketika membicarakan kinerja, biasanya berfikir tentang dimensi
baik-buruk. Artinya, apabila seseorang memberikan hasil pekerjaan yang sesuai deiteria yang telah
dilakukan oleh organisasi, maka kinerja yang dimiliki orang tersebut tergolong
baik, jika tidak, berarti berkinerja buruk.
Beragamnya
definisi kinerja menunjukkan konsep
kinerja belom mendapatkan kata sepakat diantara para peneliti. Secara umum,
menurut Mitchell (1988), kinerja bisa menunjukkan dalam berbagai cara:
1. Kinerja bisa menunjukkan prilaku yang
sama yang berlangsung sepanjang waktu (misalnya, rata-rata pukulan)
2. Kinerja bisa menunjukkan prilaku yang
berbeda yang ditunjukkan dengan tingkat konseptualisasi yang tinggi (misalnya,
kehadiran)
3. Kinerja bisa menunjukkan
perolehan-perolehan (outcomes) yang tidak erat kaitannya dengan
tindakan-tindakan tertentu (misalnya, penjualan)
4. Kinerja bisa didefinisikan dalam istilah
yang umum yang menujjukan sifat-sifat global daripada prilaku spesifik (misalnya,
ketegasah, keramah tamahan)
5. Kinerja busa didefinisikan sebagai
hasil-hasil prilaku kelompok dari pada prilaku individu (seperti, kemenangan
permainan)
B.
Pengertian Kinerja dan Manajemen Kinerja
Anwar Prabu Mangkunegara
mengemukakan bahwa kinerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas
yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan
tanggun jawab yang diberikan kepadanya.[2]
Mondy mengemukakan bahwa
manajemen kinerja adalah proses beriorentasi tujuan yang diarahkan untuk
memastikan bahwa proses-proses keorganisasian ada pada tempatnya untuk
memaksimalkan produktivitas para karyawan, tim dan akhirnya organisasi.[3]
As’ad
(1998:47) memberikan batasan bahwa prestasi kerja sebagai kesuksesan seseorang
dalam melaksakan pekerjaan atau “successful role achievement” dimana seseorang
memperolehnya dari perbuataqnnya sendiri. Artinya prestasi kerja merupakan
hasil yang dicapai seseorang menurut ukuran yang berlaku terhadap pekerjaan
yang bersangkutan.
Soeprihanto
(2000:7) memberikan pendapat tentang prestasi kerja merupakan hasil kerja
seseorang selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan,
misalnya standar, target/sasaran atau kriteria yang telah disepakati bersama.
Maka dapat disimpulkan bahwa prestasi kerja merupakan taraf kesuksesan yang dicapai oleh tenaga kerja
baik yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif sesuai dengan kriteria dan
ukuran yang ditetapkan untuk pekerjaan itu sendiri.
C.
Penilaian Kinerja
Hampir seluruh perusahaan melakukan tindakan informal
ataupun formal dalam menilai kinerja karyawan mereka. Penilaian kinerja berati
mengaevaluasi kinerja karyawan ini atau di masa lalu relatif terhadap standar
kinerjannya(prestasi). Saat “penilaian kinerja biasanya terlintas alat
penilaian khusus seperti formulir penilaian pengajaran, formulir sesusngguhnya
hanyalah bagian dari proses penilaian. Penilaian kerja juga selalu
mengasumsikan bahwa karyawan memahamai apa standar kinerja mereka, dan penyedia
juga memberikan karyawan umpan balik, pengembangan, dan intensif yang
diperlukan untuk membantu orang yang bersangkutan menghilangkan kinerja yang
kurang baik atau melanjutkan kinerja yang baik.[4]
Mondy
mendefinisikan penilaian kinerja sebagai suatu sistem formal untuk menilai dan
mengevaluasi kinerja tugas karyawan, baik individu maupun tim. Penilaian
kinerja seringkali dianggap sebagai tindakan rutunitas yang tidak disukai dan
negatif serta dianggap tidak memerlukan keahlian. Padahal penilaian kinerja
merupakan kegiatan penting dan memberikan banyak manfaat bagi perusahaan.[5]
Sedangkan menurut Desseler, penilaian kinerja
berarti mengevaluasi kinerja keryawan saat ini atau di masa lalu relatif
terhadap standar prestasinya.[6]
Handoko, menyatakan bahwa
penilaian kinerja (performance apprasional) adalah proses melalui mana
organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan.
Kegiatan ini dapat memeperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan
umpan balik kepada karyawan tenteng pelaksaan kerja mereka. Artinya penilaian
kerja merupakan suatu tahapan-tahapan yang dilakukan untuk melakukan penilaian
terhadap hasil kerja karyawan.
Alewine, menyatakan bahwa
penialain kinerja adalah untuk membuat karyawan memandang diri mereka sendiri
seperti adanya, mengenali kebutuhan perbaikan kinerja kerja dan untuk berperan
serta dalam membuat rencana perbaikan kinerja.
Dari
uraian-uraian tentang penilaian kinerja dapat disimpulkan bahwa setiap penilaian
prestasi kerja karyawan haruslah benar-benar memiliki tujuan yang jelas,
seperti apa yang ingin dicapai, sehingga manfaat penilaian prestasi kerja
menjadi lebih dirasakan organisasi dan karyawan yang bersangkutan.
Setiap
perusahaan, lembaga pndidikan, yayasan pendidikan perlu melakukan penilaian
prestasi kerja para karyawannya, untuk mengetahui prestasi yang dapat dicapai
oleh setiap karyawan. Apakah prestasinya termasuk kategori baik, cukup atau
kurang. Dengan melaksakan penilaian berarti karyawan mendapat perhatian dari
pimpinan, sehingga akan mendorong mereka lebih giat dalam bekerja. Kesemuanya
itu dapat terjadi bila penialaian dilakukan secara jujur dan objektif.
Selanjutnya
timpe menguraikan adanya empat alasan mengapa harus dilakukan penilaian kinerja
para karyawan, yaitu:
1. Sebagai alat memotivasi karyawan yang
berorientasi prestasi
2. Sebagai dasar pemberian ganjaran
(kenaikan gaji), kompensasi, insentif, hadiah pelayanan, liburan, dan promosi
3. Sebagai dasar disiplin (status pekerjaan
tetap, penurunan pangkat, pemecatan)
Suatu
tinjauan sepintas lalu saja mengenai alasan diatas segera mengungkapkan bahwa
alasan itu langsung menuju jangtung syarat keberhasilan kelompok manajamen. Alasan
tersebut mengakut segi-segi yang bisa mendorong atau bisa menghambat kemajuan
organisasi.
Handoko, menyatakan
kegunaan-kegunaan penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut:
1. Perbaikan Prestasi Kerja
Umpan
balik pelaksaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia
dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka untuk memperbaiki prestasi
2. Penyesuaian-penyasuaian Kompensasi
Evaluasi
prestasi kerja membantu para pengembil keputusan dalam menetukan kenaikan upah,
pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya
3. Keputusan-keputusan Penempatan
Promosi,
transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau
intisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk merupakan penghargaan terhadap
prestasi kerja masa lalu
4. Kebutuhan-kebutuhan Latian dan
Pengembangan
Prestasi
kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian prestasi yang
baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan
5. Perencanaan dan Pengembangan Karier
Umpan
balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang jalur
karier tertentu yang harus diteliti
6. Penyimpangan-penyimpangan Proses
Staffing
Prestasi
kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur
staffing departemen personalia
7. Ketidakakuratan Informasional
Prestasi
kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasional.
Jabatan, rencana-rencana, sumber daya manusia, atau komponen-komponen lain
sistem informasi manajemen personalia. Menggantungkan diri pada informasi yang
tidak akurat dapat menyebabkan keputusan-keputusan personalia yang diambil
tidak tepat
8. Kesalahan-kesalahan Desain Pekerjaan
Prestasi
kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam mendesain
pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnose kesalahan-kesalahan tersebut
9. Kesempatan Kerja yang Adil
Penilaian
prestasi kerja yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan
internal diambil tanpa deskriminasi
10. Tantangan-tantangan
Eksternal
Kadang-kadang
prestasi kerja dipengaruhi oleh factor-faktor diluar lingkungan kerja, sepeerti
keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah pribadi lainnya.
Dengan penilaian prestasi departemen personalia mungkin dapat menawarkan
bantuan.[8]
1.
Tujuan penilaian kinerja
Moekiyat, mengemukakan ada 5
tujuan penilaian prestasi kerja yaitu:
a. Untuk mengadakan hubungan antara
karyawan dan pengawas mereka yang akan mengahasilkan tingkat produktivitas yang
tinggi.
b. Untuk membantu memperkirakan secara
seksama apakah yang dapat dihasilkan oleh masing-masing pegawai dalam suatu
keseluruhan.
c. Mengupayakan agar karyawan mengetahui
dengan tepat apa yang diharapkan dari mereka, dan seberapa jauh mereka memenuhi
harapan ini.
d. Melakukan upaya tertentu untuk
perbaikan-perbaikan.
e. Untuk sampai kepada suatu penilaian
kecakapan pegawai apabila hal ini dibutuhkan oleh perusahaan.[9]
Dari uraian moekiyat dapat disimpulkan
bahwa setiap penilaian prestasi kerja karyawan haruslah benar-benar memiliki
tujuan yang jelas, seperti apa yang ingin dicapai, sehingga manfaat penilaian
prestasi kerja menjadi lebih dirasakan oleh perusahaan lembaga pendidikan dan
karyawan yang bersangkutan.
Bagai pegawai, penilaian berguna untuk
memberikan umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan, kekurangan,
potensi yang pada akhirnya berguna untuk menentukan jalur, rencana dalam
pengembangan karier.
Bagi organisasi hasil penelitian
prestasi kerja bermanfaat untuk pengambilan keputusan tentang berbagai hal
seperti kebutuhan program pelatihan, rekruitmen ,seleksi, penempatan, promosi,
sistem imbalan dan keseluruhan proses manajemen sumber daya manusia secara
efektif.
2.
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Penilaian Kinerja
Mondy mengemukakan bahwa terdapat banyak faktor yang
mempengaruhi penilaian kinerja, baik faktor internal maupun eksternal. Faktor
eksternal misalnya legislasi hukum yang mewajibkan sistem-sistem penilaian
kinerja baik tidak bersifat diskriminatif, serikat pekerja yang menekankan
seniorotas sebagai dasar kenaikan gaji dan promosi. Sedangkan faktor internal
misalnya budaya perusahaan yang dapat menjadi faktor penghambat atau faktor
pendukung dalam penilaian kinerja.[10]
Sedangkan menurut Dessler ada 5 faktor dalam
penilaian kinerja, yaitu:
a.
Kualitas pekerjaan, meliputi: akuisi, ketelitian, penampilan dan penerimaan
keluaran;
b.
Kuantitas pekerjaan, meliputi: volume keluaran dan kontribusi;
c.
Supervisi yang diperlukan, meliputi: membutuhkan saran, arahan, atau
perbaikan;
d.
Kehadiran, meliputi: regularitas, dapat dipercaya/ diandalkan dan ketepatan
waktu;
e.
Konservasi, meliputi: pencegahan, pemborosan, kerusakan, dan pemeliharaan. [11]
Menurut mondy kriteria penilaian yang paling umum adalah
sifat, prilaku, kompetensi, pencapaian tujuan potensi perbaikan.[12]
3.
Metode Penilaian Kinerja
Ada
berbagai metode yang bisa digunakan dalam pelaksanaan penilaian prestasi kerja.
Metode-metode penilaian prestasi kerja
pada dasarnya dibagai menjadi tiga, yaitu:
a. Penilaian secara “kebetulan” tidak
sistematis dan sering membahayakan.
b. Metode tradisonal yang sistematis, yang
mengukur karakteristik individu, sumbangan karyawan kepada organisasi atau
keduanya.
c. Penilaian yang berdasarkan pada tujuan
yang ditetapkan bersama sengan menggunakan “manajemen berdasarkan sasaran”
(MBS) atau dikenal dengan “management by objective” (MBO).[13]
1) Cara Penilaian yang tidak Sistematis
Cara
penilaian yang tidak sistematis dan dilakukan secara kenetulan, sering
berbahaya didalam penerapannya. Misalnya ada suatu jabatan yang kosong pada
suatu organisasi, baru kemudian diakan penilaian seketika terhadap karyawan
untuk kemungkinan pengisisan jabatan tersebut. Tentu saja cara ini kurang
sistematis karena baru dilakukan pada saat ada lowongan dan tidak konsisten.
Karena itu perusahaan yang teratur sebaliknya menggunakan pendekatan yang
sistematis.
2) Penilaian sistematis yang tradisional
Penilaian
yang sistematis dan dilakukan secara berkala mempunyai banyak manfaat bagi
organisasi. Manfat pertaman dan yang paling penting adalah memberikan informasi
yang sangat membantu didalam keputusan-keputusan yang menyangkut
masalah-masalah seperti, promosi “lay off
dan transfer”. Penilaian yang
sistematis ini memberikan informasi sebelum sesuatu itu mungkin diperlukan.
Jadi menghindari kemungkinan digunakan “judgement”
sesaat. Juga penilaian sistem memberikan informasi didalam bentuk yang
memungkinkan dilakukannya perbandingan, dan bisa menopang berbgai keputusan dalam
bidang personalia.
Manfaat
yang kedua adalah bisa dugunakan untuk mendorong dan mempimpin pengembangan
karyawan. Kebanyakan orang ingin mengetahui apa dan bagaimana mereka keberja.
Program penilaian kecakapan kerja memberikan informasi ini dalam bentuk yang
biasanya bisa dikomunikasikan kepada karyawan.
Persyaratan
untuk melakukan penilaian yang akurat dan perodik akan memberikan dorongan
kepada pihak atasan untuk melakukan penilaian yang lebih baik. Setiap atasan
haruslah mengetahui apa dan bagaimana pekerjaan para bawahannya.
Pada
penelitian ini menggunakan metode penilaian manajemen berdasarkan sasaran.
Manajemenberdasarkan sasaran meliputi pendefinisian apa yang diharapkan dari
para karyawan, ,memperoleh komitmen mereka terhadap sasaran-sasaran yang
ditetapkan, dan memastikan bahwa sasaran-sasaran tersebut terpenuhi.
Bagian
dasar manajemen melalui sasaran adalah kinerja karyawan dapa diperbaiki bila
para karyawanmengetahui apa yang diharapkan dari mereka, kapan mereka
diperbolehkan berperan serta dalam proses menetapkan harapan-harapan tersebut
dan kapan mereka dinilai dari hasil-hasilnya.
Manajemen Tujuan(mangement
by objektives-MBO)
MBO mengharuskan para manajer untuk menetapkan
tujuan-tujuan terukur yang spesifik untuk setiap karyawan lalu secara periodik
membahas kemajuan tujuan-tujuan tersebut. Istilah MBO secara umum mengacu pada
program penilaian dan penetapan tujuan formal keseluruhan organisasi yang
komprehensif dan formal, terdiri dari enam langkah :
1)
Menetapkan tujuan organisasi. Menyusun
rencana keseluruhan organisasi untuk tahun depan dan menetapkan tujuan spesifik
perusahaan berdasarkan rencana strategis perusahaan.
2)
Menetapkan tujuan departemen.
Kemudian, kepala departemen mengambil tujuan-tujuan perusahaan (seperti
meningkatkan keuntungan 2004 sampai 20%) dan, dengan superioritas mereka,
menetapkan bersama-sama tujuan departemen mereka.
3)
Membahas tujuan departemen.
Kepala departemen mendiskusikan tujuan departemen dengan semua bawahan,
biasanya pada rapat seluruh departemen. Mereka bertanya pada karyawan untuk
menetapkan tujuan awal individual mereka sendiri; dengan kata lain, bagaimana
setiap karyawan memberikan kotribusi pada tujuan departemen mereka?
4)
Mendefinisikan hasil yang diharapkan (menetapkan tujuan perorangan). Kepala departemen dan bawahannya menetapkan
target kinerja individual jangka pendek.
5)
Meninjau kinerja. Kepala
departemen membandingkan kinerja aktual dan target dari setiap karyawan.
6)
Memmemberikan umpan balik.
Kepala departemen dan karyawan mendiskusikan dan mengevaluasi kemajuan
terakhir.
Terdapat tiga masalah dalam menggunakan MBO. Yang utama
adalah penetapan sasaran yang tidak jelas, dan tidak dapat diukur. Sasaran
seperti “akan melakukan pelatihan pekerjaan yang lebih baik” adalah sasaran
yang tidak jelas. Di sisi lain, “akan mempromosikan empat bawahan dalam setahun
ini” adalah sasaran yang terukur.
Kedua, MBO memakan waktu. Menetapkan sasaran, mengukur
kemajuan, dan memberikan umpan balik membutuhkan beberapa jam per karyawan per
tahun, melebihi waktu yang telah anda habiskan untuk melakukan penilaian bagi
setiap karyawan.
Ketiga, menetapkan tujuan dengan bawahan terkadang
menjadi seperti tarik tambang saat Anda menuntut kuota yang lebih tinggi
sementara bawahan Anda menuntut kuota yang lebih rendah. Memahami pekerjaan dan
kemampuan perorangan adalah hal yang penting. Untuk memotivasi kinerja, sasaran
harus adil dan dapat dicapai. Lebih banyak Anda tahu mengenai pekerjaan dan
kemampuan seseorang, lebih percaya diri Anda berurusan dengan standar yang Anda
tetapkan.[14]
4.
Mempersiapkan Penilaian Kinerja
Penilaian sering tidak berhasil untuk
tidak melibatkan emosionalnya dalam penilaian prestasi kerja karyawan. Ini
menyebabkan evaluasi menjadi bias. Bias adalah distorsi pengukuran yang tidak
akurat. Masalah kemungkinan bias terutama bila ukuran-ukuran digunakan bersifat
subjektif.
Handoko, menyakan bahwa berbagai bias penilaian
yang paling umum terjadi adalah:
a. Hallo Effect
Hallo effect terjadi
bilapendapat pribadi penilaian tentang karyawan mempengaruhi pengukuran
prestasi kerja. Sebagai contoh, bila seorang atasan senang kapada seseorang
karyawan. Maka pandangan ini bisa mengubah etimasi atasan terhadap prestasi
kerja karyawan. Masalah ini paling mudah terjadi bila para penilai harus
mengevaluasi teman-teman mereka.
b. Kesalahan Cenderung Terpusat
Banyak penilai
yang tidak suka menilai para karyawan sebagai yang efektif atau tidak efektif,
dan sangat tidak baik atau sangat jelek, sehingga penilaian prestasi kerja
cenderung dibuat rata-rata. Pada formulir penilaian
“ekstrim” tersebut dan menempatkan penilaian pada atau dekat dengan nilai-nilai
tengah.
c. Bias Terlalu Lunak dan Terlalu Keras
Kesalahan terlalu lunak
(leniency bias) disebabkan oleh kecenderungan penilai untuk terlalu mudah
memberikan nilai baik dalam evaluasi prestasi kerja karyawan. Kesalahan terlalu
keras (strickness bias) adalah sebaliknya, yang terjadi karena penilai
cenderung terlalu ketat dalam evaluasi mereka. Kedua kesalahan ini pada umumnya
terjadi bila standar-standar prestasi tidak jelas.
d. Prasangka Pribadi
Factor-faktor yang
membentuk prasangka pribadi terhadap seseorang atau kelompok bisa mengubah
penilaian. Sebagai contoh, seorang atasan pria mungkin senderung memberi
penilaian rendah kepada karyawan wanita karena suatu hal. Sebab-sebab prasangka
pribadi lain yang mempengaruhi penilaian mencakup factor senioritas, kesukuan,
agama, kesamaan kelompok dan status sosial.
e. Pengaruh Kesan Kerakhir
Bila menggunakan
ukuran-ukuran prestasi kerja subjektif, penilaian sangat dipengaruhi oleh
kegiatan-kegiatan karyawan yang paling akhir (recently effect).
Kegiatan-kegiatan terakhir baik atau buruk, cenderung
lebih diingat oleh penilai.[15]
5.
Membandingkan Penilaian Kinerja dan Manajemen Kinerja
Penilaian kinerja berarti mengevaluasi kinerja karyawan
saat ini atau di masa lalu relatif terhadap standar prestasinya. Manajemen
kinerja adalah proses mengonsolidasikan penetapan tujuan, penilaian dan
pengembangan kinerja ke dalam satu sistem tunggal bersama, yang bertujuan
memastikan kinerja karyawan mendukung tujuan strategis perusahaan.
Meskipun ide bahwa penilaian harus meningkatkan kinerja
karyawan bukan hal baru, banyak manajer melakukan sifat terintegrasi dari
proses penetapan tujuan, pelatihan karyawan, kemudian penilaian, dan pemberian
penghargaan dengan lebih serius saat ini dibandingkan masa lalu. Mereka
menamakannya proses manajemen kinerja yang menyeluruh dan terintegrasi. Kita
dapat mendefenisikan manajemen kinerja sebagai proses mengonsolidasikan
penetapan tujuan, penilaian dan pengembangan kinerja, ke dalam sistem tunggal
bersama, yang bertujuan memastikan bahwa kinerja karyawan mendukung tujuan
strategis perusahaan. Manajemen kinerja termasuk praktik manajer mendefinisikan
tujuan dan pekerjaan karyawan, mengembangkan kemampuan karyawan, serta
mengevaluasi dan memberikan penghargaan pada usaha seseorang yang
keseluruhannya ada dalam kerangka bagaimana seharusnya kinerja karyawan
berkontribusi untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan.
Ketika telah direncanakan dengan benar, manajemen kinerja
tidak hanya melibatkan kepastian rapat dengan bawahan satu atau dua tahun
sekali untuk “meninjau kinerja”. Manajemen kinerja berarti penetapan tujuan
masuk akal mengenai kebutuhan strategis perusahaan. Yang berarti interaksi
harian atau mingguan untuk memastikan perbaikan kinerja dan kapasitas karyawan
terus-menerus. Juga melibatkan kepastian secara terus-menerus bahwa karyawan
memiliki pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaannya.[16]
Berikut ringkasan komponen proses manajemen kinerja
efektif secara rinci:
a.
Berbagi arah berarti
mengomunikasikan tujuan-tujuan pada tingkat yang lebih tinggi dalam organisasi
(termasuk visi, misi, nilai-nilai, dan strategi) ke seluruh organisasi dan
kemudian menerjemahkannya ke dalam tujuan-tujuan departemen yang dapat
dilaksanakan.
b.
Klarifikasi pesan berarti
mengklarifikasikan peran setiap karyawan berkenaan dengan pekerjaan mereka
sehari-hari.
c.
Penetapam tujuan dan perencanaan berarti
menerjemahkannya tujuan-tujuan organisasional dan departemen ke dalam
tujuan-tujuan yang spesifik bagi setiap karyawan.
d.
Penggabungan tujuan berarti
memiliki proses yang memungkinkan
manajer mana pun melihat keterkaitan antara tujuan perorangan karyawan dengan
tujuan-tujuan organisasi dan departemen.
e.
Menyusun penetapan tujuan termasuk
memastikan bahwa setiap karyawan “berpikir ke depan, pada awal periode kinerja
apa pun” “apa yang harus saya lakukan untuk mencapai tujuan-tujuan saya”.
f.
Memonitor kinerja berlanjut
termasuk menggunakan sistem berbasis komputer yang mengukur dan kemudian
mengemail kemajuan dan pengecualian kemajuan seseorang agar dapat mencapai
tujuan kinerjanya.
g.
Umpan balik berlanjut termasuk umpan
balik secara langsung ataupun berbasis komputer berkenaan dengan kemajuan untuk
mencapai tujuan.
h.
Pelatihan dan dukungan haruslah
menjadi bagian yang terintegrasi dari proses umpan balik.
i.
Penilaian kinerja (appraisal) hanyalah
satu elemen dalam proses manajemen kinerja. Fokus dalam manajemen kinerja
haruslah pada perencanaan dan memengaruhi bagaimana kinerja karyawan memberikan
peningkatan pada hasil/keluaran perusahaan.
j.
Penghargaan, pengenalan, dan kompensai semuanya memainkan peranan dalam memberikan konsekuensi yang dibutuhkan
untuk menjaga agar tujuan karyawan tersebut tetap pada jalurnya.
k.
Alur kerja dan proses kontrol dan manajemen tingkat pengembalian investasi berarti memastikan bahwa knerja karyawan terhubung dengan
benar pada seluruh kinerja terukur perusahaan melalui penetapan tujuan.[17]
Mengapa
Manajemen Kinerja?
Meningkatnya
pemanfaatan manajemen kinerja oleh pengusaha menunjukkan beberapa hal. Pertama,
makin populernya konsep TQM (Total Quality Manajement) yang disarankan
beberapa tahun yang lalu oleh ahli manajemen seperti W. Edwards Deming. Deming
berargumen bahwa pada dasarnya, kinerja karyawan lebih merupakan fungsi dari
pelatihan, komunikasi, alat, dan pengawasan daripada motivasi pribadi. Kedua,
manajemen kinerja memberikan fakta bahwa jangkauan luas dari studi telah
menunjukkan bahwa penilaian kinerja tradisional sering tidak hanya tak berguna,
tapi kontraproduktif. Ketiga, manajemen kinerja sebagai proses juga mengenali
secara eksplisit bahwa dalam lingkupan industri yang kompetitif global saat
ini, setiap usaha karyawan harus fokus seperti laser dalam membantu perusahaan
untuk mencapai tujuan-tujuan strategisnya. Berkaitan dengan hal itu, mengadopsi
pendekatan manajemen kinerja yang terintegrasi untuk memberikan pedoman,
pengembangan, dan penilaian karyawan juga membantu usaha peningkatan secara
terus-menerus oleh pengusaha. Perbaikan yang terus-menerus mengacu pada
filosofi manajemen yang mengharuskan pengusaha untuk secara terus-menerus
bararti menetapkan dan mengupayakan dengan ketat pencapaian kualitas, biaya,
pengiriman, dan ketercapaian tujuan yang lebih baik untuk seterusnya. Perbaikan
yang terus-menerus berarti menghilangkan yang terbuang di mana pun itu terjadi,
termasuk tujuh hal yang terbuang, yaitu produksi lebih, produk rusak, waktu
terbuang saat mesin rusak, transportasi, biaya pemrosesan, mekanisme
pergerakan, dan persediaan. Inti dari filosofi ini adalah pemikiran bahwa setiap
karyawan harus secara terus-menerus meningkatkan kinerjanya, dari satu priode
penilaian ke periode penilaian berikutnya. Manajemen kinerja sangat penting
dalam proses ini, karena ia mengonsolidasikan penetapan tujuan, penilaian dan
pengembangan kinerja menjadi sistem tunggal bersama, yang tujuannya adalah
memastikan bahwa kinerja karyawan mendukung tujuan strategis perusahaan
(perbaikan yang terus-menerus).[18]
BAB III
PENUTUP
1. Kesimpulan
Menurut Seymour dalam Swasto, kinerja merupakan
tindakan-tindakan atau pelaksaaan yang dapat diukur. Sedangkan Stoner, mendifinisikan kinerja
sebagai kuantitas dan kualitas pekerjaan yang dihasilkan oleh individu,
kelompok atau organisasi.
Mondy mengemukakan bahwa
manajemen kinerja adalah proses beriorentasi tujuan yang diarahkan untuk
memastikan bahwa proses-proses keorganisasian ada pada tempatnya untuk
memaksimalkan produktivitas para karyawan, tim dan akhirnya organisasi.
Mondy
mendefinisikan penilaian kinerja sebagai suatu sistem formal untuk menilai dan
mengevaluasi kinerja tugas karyawan, baik individu maupun tim. Sedangkan
menurut Desseler, penilaian kinerja berarti mengevaluasi kinerja
keryawan saat ini atau di masa lalu relatif terhadap standar prestasinya.
penilaian prestasi kerja
karyawan haruslah benar-benar memiliki tujuan yang jelas, seperti apa yang
ingin dicapai, sehingga manfaat penilaian prestasi kerja menjadi lebih
dirasakan oleh perusahaan lembaga pendidikan dan karyawan yang bersangkutan.
Sedangkan menurut Dessler ada 5 faktor dalam
penilaian kinerja, yaitu: Kualitas pekerjaan, meliputi: akuisi, ketelitian, penampilan
dan penerimaan keluaran. Kuantitas pekerjaan, meliputi: volume keluaran dan
kontribusi. Supervisi yang diperlukan, meliputi: membutuhkan saran, arahan,
atau perbaikan. Kehadiran, meliputi: regularitas, dapat dipercaya/ diandalkan
dan ketepatan waktu. Konservasi, meliputi: pencegahan, pemborosan, kerusakan,
dan pemeliharaan.
DAFTAR PUSTAKA
Priyono. 2010. MANAJEMEN Sumber Daya Manusia. Sidoarjo:
Zifatama Publisher.
Prabu M, Anwar. 2005. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia.
Bandung: Refika Aditama.
Mondy, R Wayne. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Jakarta: Erlangga.
Dessler, Gary. 2008. Manajemen Sumber Daya
Manusia. Jakarta Barat: PT INDEKS.
